向领导提建议(怎样向领导提建议)-ag8亚洲国际集团
向领导提建议
向领导提建议
向领导提建议
身为部下，如何向领导提建议呢?
古代谋臣的案例，给了我们无数值得学习的“建言”智慧，值得揣摩。
唐朝宰相魏征，辅佐太宗长达17年，进谏数百次，且多被太宗采纳。他的说谏技巧，自有不可忽视的能耐。依笔者看，他的建言多半充满逻辑力量，令人不得不折服。举例来说，贞观六年，唐代处于太平盛世，群臣奏请太宗前往泰山举行封禅大典，以显文治武功。唯独魏征一人反对，认为此时封禅不妥。看他怎么说吧!
“陛下功业虽高，但恩泽尚未遍及全国;国家虽已太平，但物资还不丰富;外邦虽已臣服，但还不能满足他们的要求;祥瑞虽多次出现，但法网还嫌繁密;收成虽说不错，但仓库还嫌空虚。所以，我以为此时不宜举行封禅。”
魏征一口气举出五个特殊事实，采用归纳推理的方法，得出“不可封禅”这一结论，具有一定的说服力，使得本来打算接受群臣奏请前往泰山封禅的太宗沉默不语。魏征见说谏开始奏效，接着又说：
“一个刚刚病愈的人，就让他马上扛上一石米日行百里，这样做肯定不行。那么，我们国家刚刚医治好战乱创伤，元气还没有恢复，就急于向上天报告功成，当然有欠妥当。”
魏征采用类比推理，已使太宗动心。于是，又进一步说：“再说，东封泰山，万乘千骑，要耗费大量资财，若再遇上灾荒、风雨骤变、不明事理的人横生是非，那后悔就来不及了!”
魏征的'三段谏词，步步进逼，最后得出不容置疑的结论。唐太宗三思后，欣然接受了他的进谏，停止了封禅。
魏征的建言故事太多，在此不多举例。笔者要说的是，魏征的说词，都是事先布局、准备充足才讲的。唯有事先做好功课，在发言时才能铿锵有力，振振有词。
的确，古代的臣子向皇上建言时，留下了相当庞大的实际案例、精彩的故事。如今，虽然“皇帝的时代过去了，可是皇权思想仍然留下来”(余英时教授语)，部分领导仍认为自己应当“说一不二”。
因而，如何让领导乐于接受你的提议，是沟通学的一大课题。
以下是一个值得参考的秘诀：向领导提建议时，首先应分辨清楚的是，他一向是比较喜欢听你说呢?还是只喜欢让你听他说?这一点判断，很重要。因为提意见和劝告时，纵然自己觉得不错，却并不一定受领导欢迎。有时，你的意见真的不错，但因态度过分得意，领导还会刻意杀杀你的锐气。
所以即使是好的建议，如果不注意表达方式，有时候也很难受到重用。
沙利克是阿里雷扎家族公司的智囊，他的提议一向有效，很容易被老板接受;而他的一位英国同事杰克，却经常吃“闭门羹”，有时甚至碰得一鼻子灰。后来，杰克不得不虚心向沙利克请教。
沙利克笑着解释说：“其实，我哪有什么秘招呢?关键在于你表达建议的方式，可能未顾及到老板的面子。我们阿拉伯公司实行个人决策和集权管理，因而万一公司主要决策者作出错误决定，其他人员很难更改，因为这会有伤决策者的面子。如果下属雇员要向上级提意见，或者希望改变决策，前提条件是必须先顾全上司的面子。如果是我的话，我会先一声不吭、言听计从，然后在执行过程中，伺机再提出建议。由于环境因素的改变，原先的决策需要作某些调整更动，所以这时提出建议，老板一般都会欣然接受。而你的做法却不是这样!你常在老板作出决策的时候，就当着众人面另提唱反调的建议，不是摆明不给他面子吗?所以，你的提议再好，他也要断然拒绝了。”
前面所举的故事，其一说的是建言时的态度(顾全领导的面子，实则也是一种尊重);其二是强调要内容丰富、言之有物;万一有独排众议的建言，尤需有强而有力、不容忽视的说服理由。
曾经出任英国第二届工党政府首相的麦克唐纳说：“所谓交谈，是指可以不同意对方的意见，但是仍然能够继续谈话。”
怎样向领导提建议
怎样向领导提建议
向老板提建议，说白了，就是“说服”。这个东西我不想谈太多，因为我自己懂得有限，今年我会做这方面的专题研究，包括影响力、说服、演讲等等放在一起来做，它们是有共性的，大概会放在谈判专题之后。今天我谈的，主要针对“老板”。老板有很多种，性格各有不同，说服方式各有不同，但是身为“老板”，他们有一些共性，而在说服方面最重要的共性之一无疑是：老板都不喜欢被控制的感觉。
什么是被控制?或者说，在老板看来，什么是被控制的感觉?你去和他说某个项目好，说了一堆优点等着他批准，他会慎重，他会觉得这里面是不是有什么“猫腻”，有谁会获益，又有谁会被整，如果你说了他就做了，他就会有被控制的感觉。如果你说我们公司某某经理不怎么样，你应该辞了他，基本上他肯定不会那么做，为什么?你是老板还是他是老板?你说辞他就辞!?你说老板你需要做什么什么，公司的问题就都解决了，他也很难会听你的，不论你出于多么以天下为己任的目的，下了多么大公无私的决心，他也很难会听你说了立刻就做，因为他有不是二岁小孩，干什么听你教诲!?
所以说，给老板提建议，要针对这种“被控制”的特殊情况，特殊考虑。
给老板提建议，不是说的有道理就ok，说的有说服力就ok。因为道理人人会说，尤其越是专家说的越有道理，你让他今天说a，他就能说出a的道理，明天让他说a的对立面b，他就能把b说到天上去。我以前在学校里搞辩论的时候，有个师兄来做指导，结果你和他说了一大堆，发现按照他的逻辑，苹果到最后变成了梨，可是回想一下，好像逻辑上没感觉到什么问题，要不是这个结论差异太大，你可能觉得他“讲得很有道理”!所以，很多老板对这种“有道理”是不太“感冒”的。因为他听过太多的道理。
讲道理本身就容易产生“被控制”的感觉。为什么?想想你上高中写议论文的时候，需要论点、论据、论证。你在讲道理的时候一定是在做论证，要想做论证，就一定有一个论点在那里摆着，不论你明说了还是没明说，也不论你先说还是后说，你一定会突出一个结论，你可能会说，废话!要是不想突出结论，我费那么大劲在老板办公室说了一大堆干什么啊!——这就是问题。为什么?因为你给他了一个结论，相当于你告诉他，你应该这么做，因为这么做是对的，这么做是有什么什么好处的。这是什么?这就是控制。
那该怎么说? 摆事实啊!讲道理不成，那就摆事实!你给他摆一些事实，告诉他很多实际发生的事情，这个一定要是事实，不能是你虚构的!但是不代表事实就是没有倾向性的，因为任何一个人看事实都是有倾向性的，哪个人也不可能看到任何一个事情的全貌。你要靠一个又一个有倾向性的事实来引导老板得出一个你想要的结论，这个结论一定不能由你来下，你说了，老板就警惕了，就会觉得他是受到你影响才决定的，就会“被控制”。这个结论是他自己经过思考得出的，那就没问题了，要是个非常重要的'决定，他或许还很有成就感，他也会相信你，因为你给他提供了情况，虽然没有得出什么结论，但是给他的英明决策提供了很大的帮助!说白了，一句话：用一堆带有倾向性的事实引导老板得出你希望的结论。
另外，我想说的是，这种方式针对的不应该只是老板，而且应该是每一个人，这不仅仅涉及方法，更加涉及“尊重”。因为你相信别人，才会相信对方经过思考的结论，每个人都有思考的权力和被尊重的权力，我们应该尊重这一点!你告诉别人一个结论，你给别人“指示”，很大程度上就是在忽视对方的感受，忽视对方独立思考的权力。在我看来，对下属更加应该采取这种引导的方式，因为你不光是在领导下属，更加是在培养下属的能力，或许他得出了与你希望所不同的结论，或许他得出的结论要比你差很多，或许这要比你直接给他指示困难很多，但是这样的过程让下属经受锻炼、经历思考，他可以从中学到很多东西。我觉得，这是作为经理应尽的义务。
最后，我想强调的是，或许在方法上，您会感到排斥，因为好像我是在绕圈子，把别人绕进去，但是，我想说的是，这只是方法而已，“水能载舟，亦能覆