万达商业(万达的四个经营战略是什么)-ag8亚洲国际集团
1.万达的四个经营战略是什么
第一、确定整体的战略。
每一个万达广场的关键时间节点要全部确定，比如开业的时间与节奏、重大的调整方案、大型营销企划活动等。比如每年的8月-12月份，各地广场都会做周年庆、年终庆等活动。还有每年两次营业期间的消防演习，也要先把时间规划好，这个期间内不能做重大的市场推广活动。
第二，认识项目的优劣势。
对项目的认识就是从优劣势开始，如何去分析优势和劣势呢？先要看优势，包括项目自身的优势、交通位置的优势、硬件环境的优势、主力店和主力业态的优势。劣势看哪里呢？内部的劣势通常包括主力店面积太大、业态结构不完整、人才流动不合理等；外部的劣势主要是市场竞争、商业氛围、住宅环境的劣势。
第三，寻找项目定位。
分析完项目的优劣势后，就要开始对此项目进行定位。首先要确定项目的江湖地位，它到底是一个怎样的万达广场。比如呼和浩特万达广场，就是要做都市型的购物中心，它是整个呼和浩特的标杆型购物中心，在呼和浩特数一数二；而宁波的江北万达，定位是做江北区域购物中心。定位解决的，不光是开业之前，项目要怎么去做到满铺开场；经营多年后，商业环境发生转变，消费特点也和最初预想的不一样，应该及时根据变化来调整定位。未来万达广场主力店面积要减少，引进更多国际精品品牌，把万达广场整体品牌升级。
第四，招商调整方向。
每个经营策略只管一年，招商调整主要是确定调整方向和整体思路，再分步骤实施。例如，在天津时我们确定的调整方向是，第一步，先把品质不佳的品牌剔除，第二步，将剩下来的品牌定位再做出调整，第三步，再添加生活精品类的业态，等等。
2.万达的商业模式有什么独到之处
万达的发展深度影响着中国房地产市场，和n多城市的商业中心发展。
这一点毋庸置疑。那句：一个万达广场，一个城市中心。
也并非虚言。一直到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。
物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。 业内一直有一个口号叫做——商业地产学万达！ 万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。
一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。
我解释下，什么叫订单地产。就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。
万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。
也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。 这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。
但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。
商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。
但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。
主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。
但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。
以售养租的秘密 万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。
有业内人说，万达的开发资金约20%由万达直接投资——销售利润 内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资。 但是若真的如此夸张，万达是走不了多快的。
唯一的解释就是综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。
这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。
拥有自己的信托产品和私募渠道。 钱似乎并不是问题了？ 18个月造城的神话？ 从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？ 政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。
政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。 所以我们看万达模式都满足哪些条件。
a） 项目大，拿地转让费可观。 b） 提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。
注意，我没夸张。 c） 城市基建的快速更新和商业的繁荣。
（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。 我记得某个项目传闻是1。
2亿。） d） 有个万达，城市又多了一张名片。
虽然可乐，这确实真的。城市形象真的……君不见亮化工程全国推广吗？ e） 从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。
比如说，万达边上那块地，原来最初值200w/亩。 但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。
值500w了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。
f） 这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。 所以，你说地方政府要不要给万达玩呢，虽然说北上广不稀罕，但二三四线可都是营养不良的孩子。
3.谁在万达公司干过策划
我有个朋友在万达商场做策划，万达商场做得很多都是活动策划，大致有两个方面，一个方面是商场自己的活动策划，例如国庆、周年庆等这些大型节假日的活动策划；另一个方面是针对一些商户进行的活动策划，这是在万达商场里面策划类的工作，另一个就是做这些活动策划要得很细，就是物料方方面面及流程细节安排都要做，就是琐碎事很多。
不过听说万达年底的年终奖最低是三个月双薪，考核绩效越好的可以拿4个月或者5个月双薪甚至更多。（上述是根据在万达工作的朋友聊天时得到信息，仅供参考！）。
4.万达的商业模式有什么独到之处
万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。订单地就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。
这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。
但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。
以售养租的秘密
万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。
综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。拥有自己的信托产品和私募渠道。钱似乎并不是问题了？
18个月造城的神话？
从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。所以我们看万达模式都满足哪些条件。
a） 项目大，拿地转让费可观。
b） 提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。注意，我没夸张。
c） 城市基建的快速更新和商业的繁荣。（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。我记得某个项目传闻是1.2亿。）
d） 有个万达，城市又多了一张名片。虽然可乐，这确实真的。城市形象真的。。。。君不见亮化工程全国推广吗？
e） 从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。比如说，万达边上那块地，原来最初值200w/亩.但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。值500w了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。
f） 这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。
5.求：万达广场购物中心及室外步行街设计任务书（范本）
为保证万达广场购物中心及室外步行街设计的延续性，编制此任务书。
设计人需严格按照任务书要求进行施工图设计，编制人对任务书的内容负责并进行解释。1 项目概况注：建设规模为根据初步设计统计，施工图设计时应根据任务书要求重新计算并统计。
2 设计依据2.1 国家相关法律、法规、强制性条文、国家及各行业设计规范、规程、行业条例及项目所在地方规定和标准。2.2 相关政府主管部门对本项目的批复文件、给定的技术条件和意见要求。
2.3 甲方提供的经万达商业规划研究院有限公司确认的方案和初步设计文件、实测地形图、项目用地周边市政管线资料、工程地质勘察报告和水文勘测资料等。2.4 在项目设计过程中甲方（或甲方指定委托人）提出的条件、意见和要求。
2.5 施工图设计任务书（本文件）。2.6 各业态房产技术条件、交房条件和建造标准（详见附件和附表）。
2.7 双方签定的设计合同内所包含的服务性条款及要求（详见施工图设计合同）。3 设计内容本设计范围包括合肥万达广场购物中心及室外步行街甲方指定内容的施工图设计、初步设计、方案深化及甲方要求的各类指标及数据的统计。
具体设计内容如下：3.1 项目红线范围内场区竖向设计和管网综合施工图设计（如甲方单独委托设计时不含本内容）。3.2 本工程整体地下室施工图设计。
3.3 地上裙房商业部分施工图设计。3.4 裙房以上写字楼施工图设计。
3.5 按甲方要求完成室内管线综合图设计。3.6 按国家规范要求的场区无障碍设计。
3.7 本工程人防设计内容（如项目得到政府相关部门异地建设批复许可或甲方另行委托人防设计单位时，本设计内容不在此次设计范围内）。3.8 以下各单项设计由甲方另行单独委托，不在本设计范围内。
但设计人应在施工图设计中为此部分内容考虑预留、预埋及配套设计，并配合各单项设计单位进行施工图二次设计。这些专项设计包括：3.8.1 立面方案及幕墙施工图设计。
3.8.2 夜景照明设计。3.8.3 室内装饰设计（含钢结构采光顶设计）。
3.8.4 环境景观设计。3.8.5 弱电智能化设计。
3.8.6 导向标识系统设计。3.8.7 燃气工程设计。
3.8.9 地基处理及基坑支护设计。3.9 提供各专业设计计算书3.10 技术经济指标、各业态面积统计表（见附表一、二）3.11 电梯参数统计表3.12 其他过程中要求提供的指标及数据的统计4 设计要求如项目为边设计边施工，为满足施工进度要求，设计图纸需分批出图，具体出图时间节点见设计合同约定。
不论什么地方的设计单位中标，请一定保证有每个专业不少于4个人的设计团队在现场设计，时间为从开始设计到施工结束，非甲方盖公章认可，不能撤走人员，否则扣除10%到20% 设计费用。4.1 万达广场购物中心根据施工配合需求分版本和阶段完成，设计图纸须符合国家及地方的相关规范的要求；并应符合《万达商业综合体施工图出图流程指引》的要求。
4.2 施工图设计前，设计单位应配合甲方与施工图（含抗震、超限等）审查单位沟通设计做法，以确保施工图审查顺利通过。4.3 图纸深度除应达到国家建设部颁布的《建筑工程设计文件编制深度规定》（2003年版）要求深度外，还应满足如下要求：4.3.1 各主力店提供其平面布置图前，可先按大空间进行防火分区的布置及楼面荷载的计算；各主力店提供其平面布置、商品布置等要求后，设计人应按其提供要求调整前期设计。
4.3.2 各主力店的平面布置（包括铺位布置等）均应反映在各专业平面图中。4.3.3 消火栓箱、配电箱等设备设施位置或留洞、留槽必须在建筑平面图中反映。
4.3.4 屋顶平面图中，必须标示出所有屋顶设备设施、出屋面管井、管道的位置等。4.3.5 必须提供地下室、步行街、主力店等的管线综合图，建议由暖通专业牵头完成。
4.3 如项目边设计边施工，施工图设计应根据施工配合需求分版本和阶段完成。设计图纸必须符合《万达商业综合体施工图出图流程指引》的要求。
设计人可根据《万达商业综合体施工图出图流程指引》的各版本及各阶段图纸深度的要求，合理安排各阶段的设计内容。4.4 施工图版本较多，应合理组织图纸的标识方式（如各专业标识方式统一、表明版次、修改日期、各专业主要修改内容等），以便于识别版本与图纸类别。
4.5 施工图设计前应根据万达施工计划要求编制其《设计进度计划》及《统一设计技术措施》，并报送万达商业规划研究院批准。4.6 为了使项目的设计管理规范化、程序化，设计人应注意所有各专业的施工图设计及现场变更必须经万达集团商业规划研究院确认后方可实施。
5 建筑专业5.1 总平面设计5.1.1 重点组织好各种交通流线设计：各出入流线应独立设置，尽量避免相互干扰。货流、客流及人流、车流应区分有序，符合商业运营、办公酒店和公寓的日常使用要求。
5.1.2 竖向设计：根据总体竖向设计，确定建筑±0.000m的绝对标高，并经与甲方核定。各商场出入口处室内外高差不超过300mm，应设缓坡，不允许出现台阶。
各出入口应结合景观合理进行竖向设计，适当调整室内标高，以适应变化较大的地形。需要解决好场地排水问题、坡道及无障碍设计。
5.1.3 管网综合图（如甲方单独委托管网综合设计时不含本内容）需解决好室外。
